Uczenie jako strategia: jak podnoszenie kompetencji staje się przewagą konkurencyjną
Luka kompetencyjna się poszerza
Globalna zmiana kompetencji już trwa. Według raportu World Economic Forum Future of Jobs (2025) 59% pracowników będzie potrzebowało przekwalifikowania do 2030 r. – głównie w wyniku rozwoju nowych technologii i zmieniających się wymagań.
Jednocześnie rosną oczekiwania pracowników. Coraz więcej osób – zwłaszcza z młodszych pokoleń – chce rozwijać się w swojej roli i zdobywać nowe umiejętności bez konieczności zmiany pracodawcy (Deloitte, 2025). To zarówno wyzwanie, jak i szansa.
Od dodatku do fundamentu strategii
W wielu miejscach pracy rozwój jest wprawdzie wspierany, ale często odbywa się „przy okazji”: poprzez indywidualne inicjatywy, samokształcenie czy krótkie rozmowy między spotkaniami. Wraz ze wzrostem znaczenia planowania zasobów jako priorytetu strategicznego, upskilling musi przesunąć się z marginesu do centrum.
Naturalnym miejscem na włączenie rozwoju kompetencji jest EVP (Employee Value Proposition) – obietnica pracodawcy określająca, co pracownicy otrzymują w zamian za swoje umiejętności i zaangażowanie.
Czym jest EVP?
Aby wyróżnić się jako pracodawca, wiele organizacji definiuje Employee Value Proposition (EVP). Najczęściej przybiera ono postać oferty firmy dla zespołu. Zazwyczaj dzieli się je na cztery obszary:
Wynagrodzenie i benefity
Kultura i społeczność
Kariera i rozwój
Sens i misja
Im wyraźniej organizacja pokazuje wartość w tych obszarach, tym silniejsza staje się jako pracodawca.
Nie tylko „łatanie” luk
Upskilling to nie tylko most nad lukami kompetencyjnymi – to także motor zaangażowania i lojalności.
Według Workplace Learning Report (LinkedIn, 2024) siedmiu na dziesięciu pracowników czuje, że nauka wzmacnia ich relację z pracodawcą, a ośmiu na dziesięciu – że nadaje pracy większy sens. W efekcie rosną wyniki i siła marki pracodawcy.
Stwórz właściwe warunki
Aby upskilling się udał, kultura i środowisko muszą go wspierać. Organizacje powinny wykorzystywać czas, przestrzeń i zachęty, które czynią rozwój i dzielenie się wiedzą czymś naturalnym. Oto trzy pytania, które pomogą ocenić, gdzie organizacja znajduje się dziś:
- Czego będziemy musieli się nauczyć jutro, czego dziś nie wiemy?
Czy planujecie strategię zasobów z myślą o przyszłości, czy głównie „łatacie” bieżące braki? - Czy nasza kultura lub środowisko utrudniają naukę, którą deklarujemy?
Czy mamy dość czasu, przestrzeni i zachęt do rozwoju i dzielenia się wiedzą, czy nauka jest spychana „na bok”? - Czy pracownicy czują, że z nami rosną?
Czy wiemy, jak rzeczywiście postrzegają oferowane możliwości rozwoju?
Przewaga w wyścigu o talenty
Organizacje, które czynią upskilling integralną częścią swojej kultury i codziennej pracy, zyskują na wielu poziomach. Pracownicy, którzy mają możliwość rozwoju, stają się bardziej zmotywowani, firma szybciej dostosowuje się do nowych wymagań i technologii, a długoterminowe pozyskiwanie talentów staje się bardziej stabilne. Z kolei przedsiębiorstwa, które nie znajdują przestrzeni na rozwój, ryzykują pozostanie w tyle – zarówno w rywalizacji o klientów, jak i o odpowiednie talenty.
Siedmiu na dziesięciu pracowników czuje, że nauka wzmacnia ich relację z pracodawcą.
Ośmiu na dziesięciu mówi, że nadaje ich pracy większy sens.
Zastanawiasz się, jak biuro może wzmocnić markę pracodawcy?
W publikacji Biuro i talenty znajdziesz jeszcze więcej spostrzeżeń i praktycznych wskazówek, które pomogą wspierać dobrostan pracowników, zwiększać zaangażowanie i osiągać lepsze wyniki.
Źródła
Deloitte. (2025). Global Gen Z and Millennial Survey
LinkedIn. (2024). Workplace Learning Report
World Economic Forum. (2025) The Future of Jobs Report
